MAKALAH ANALISIS SWOT by ZURINA.,S.M

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Di dalam manajemen pengambilan keputusan sebuah usaha, analisis SWOT memiliki peran besar di dalamnya. Berbagai kalangan akademisi, birokrat hingga praktisi bisnis telah mempercayai jika analisis dengan mempergunakan perspektif SWOT telah dianggap memiliki keunggulannya. Kita bisa memberikan peta kondisi terhadap keadaan yang terjadi berdasarkan realita yang ada, serta lebih jauh mampu memberikan penegasan terhadap keputusan yang akan kita lakukan di masa yang akan datang.

Oleh karena itu secara umum ada beberapa kegunaan dengan dipergunakannya analisis SWOT dalam mendukung manajemen pengambilan keputusan, yaitu: Mampu memberikan gambaran suatu dari empat sudut dimensi, yaitu strengths (kekuatan) dan weknesses (kelemahan), serta opportunities (peluang), dan threats (ancaman). Sehingga pengambil keputusan bisa melihat dari empat dimensi ini secara lebih komprehensif.

Saat ini perusahaan bersaing semakin ketat untuk tetap bisa bertahan di antara perusahaan- perusahaan yang ada. Untuk itu di perlukan strategi yang tepat sehingga tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan. Sebuah perusahaan dikatakan menguntungkan ketika nilai yang diperoleh tidak melebihi biaya dalam menciptakan produk.

B. Rumusan Masalah

1. apa itu analisis SWOT ?

2. Apa itu analisis rantai nilai ?

3. Bagaimana penerapan manajemen biaya ?

4. apa itu kartu skor berimbang dan peta strategi ?

C. Tujuan

1. Mengetahui apa itu analisis SWOT

2. Mengetahui apa itu analisis Rantai nilai

3. Mengetahui bagaimana penerapan manajemen biaya

4. Mengetahui apa itu kartu skor berimbang dan peta strategi

BAB II

PEMBAHASAN

A. Defenisi SWOT

SWOT adalah singkatan dari strengths (kekuatan), weknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman), dimana SWOT ini sebagai suatu model dalam menganalisis suatu organisasi yang berorientasi profit dan non profit dengan tujuan utama untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut secara lebih komprehensif. SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu atau memutuskan sebuah strategi, sebagai contoh dalam program kerja strategi. Analisis ini digunakan untuk:

1. Memasuki sebuah industri baru

2. Memutuskan meluncurkan produk baru

3. Menganalisis posisi perusahaan pada peta persaingan usaha dalam kurun waktu tertentu

4. Melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan perusahaan

5. Membuat keputusan ketika memecahkan masalah yang akan terjadi berkaitan dengan ancaman dan peluang yang muncul

B. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan (critical success factors) yang meliputi : kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal. Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik di dalam perusahaan diantaranya lini produk, manajemen, penelitian, pengembangan, operasi, pemasaran dan strategi. Untuk peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industry dan competitor perusahaan diantaranya hambatan untuk masuk, intensitas kompetensi diantara competitor, tekanan dari produk pengganti, kekuatan posisi tawar pelanggan, dan kekuatan posisi tawar pemasok.

Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran kuantitatif dari CSF. Faktor-faktor CSF juga disebut tawaran nilai, yang mewakili proses yang sangat penting dalam perusahaan yang menyampaikan nilai dari pelanggan. Contohnya jumlah keluhan pelanggan, atau skor kepuasan pelanggan.

Faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF) :

a. Faktor keuangan

1. Profitabilitas (laba);

2. Likuiditas (perputaran piutang, arus kas, penutupan bunga, perputaran aktiva);

3. Penjualan (penjualan produk, keakuratan ramalan penjualan);

4. Nilai pasar (harga saham).

b. Faktor pelanggan

1. Kepuasan pelanggan;

2. Dealer dan distributor;

3. Pemasaran dan penjualan;

4. Ketepatan pengiriman;

5. Kualitas.

c. Proses bisnis internal

1. Kualitas;

2. Produktivitas;

3. Fleksibiltas;

4. Kesiapan peralatan;

5. Keamanan.

d. Pembelajaran dan inovasi

1. Inovasi produk;

2. Ketepatan produk baru;

3. Pengembangan keterampilan;

4. Moral karyawan;

5. Kompetensi.

e. Faktor lainnya

Hubungan dengan pemerintah.

C. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai merupakan alat untuk mencapai tingkat analisis yang terperinci. Analisis rantai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industry yang sama. Istilah rantai nilai (chain value) digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Pihak manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan operasinya berdasarkan aktivitas. Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase yaitu :

a. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan pemasok (manajemen rantai pasokan);

b. Fase operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk peritel atau perusahaan jasa, operasi terlibat dalam penyediaan produk atau jasa;

c. Fase hilir mengacu pada hubungan dengan pelanggan, mencakup pengiriman, pelayanan, dan aktivitas lainnya (manajemen hubungan pelanggan).

Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah :

1. Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai.

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam industrinya yakni dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan pelanggan.

2. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah nilai :

a. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu pihak manajemen agar lebih memahami keunggulan kompetitif strategis perusahaan dan menempatkan posisinya yang tepat dalam keseluruhan rantai nilai industri. Contohnya IBM, Boeing, General Electric.

b. Identifikasi untuk menambah nilai.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Contohnya pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengemasan sekarang ini biasanya berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka untuk menyediakan pengiriman yang lebih cepat dan murah.

c. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Pengkajian atas aktivitas nilai dapat membantu perusahaan menentukan bagian dari rantai nilai di mana perusahaan tidak kompetitif. Contohnya Flextronics International Ltd. dan Sanmina-SCI telah menjadi pemasok suku cadang besar dan pembuat komponen-komponen perakitan suku cadang untuk produsen komputer dan produsen alat-alat elekronik lainnya seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple, dan Microsoft, di samping perusahaan yang lain. Produsen merk terkenal telah menemukan bahwa melakukan ahli daya terhadap sebagian proses produksi pada perusahaan lain seperti Flextronics mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan, kualitas, dan kemampuan berkompetisi.

D. Metode Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

1. Identifikasi Rantai Nilai (Value Chain) industri, pembebanan kos, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas

Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan competitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan. Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk manciptakan produk yang bernilai bagi pembeli.

Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos ak-tivitas(cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda.

Setelah mengidentifikasi value chain, kos operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.

2. Mendiagnosis Cost Driver

Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget fleksibel, dan margin kontribusi. Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional cost driver.

E. Manajemen Biaya

3. Pengertian Manajemen Biaya

Manajemen Biaya adalah sistem yang di desain untuk menyediakan informasi bagi manajemen untuk pengidentifikasian peluang-peluang penyempurnaan, perencanaan strategi, dan pembuatan keputusan operasional mengenai pengadaan dan penggunaan sumber-sumber yang diperlukan oleh organisasi. Ada beberapa penerapan manajemen dalam kehidupan sehari-hari, yaitu :

a. Manajemen sebagai ilmu

Suatu bidang ilmu pengetahuan/sains yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerjasama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem kerjasama ini bermanfaat bagi kemanusiaan.

b. Manajemen sebagai seni

Manajemen adalah seni untuk mencapai hasil yang maksimal dengan usaha yang minimal, demikian pula mencapai kesejahteraan dan kebahagiaan maksimal bagi pimpinan maupun pekerja serta memberikan pelayanan yang sebaik mungkin kepada masyarakat.

c. Manajemen sebagai profesi

Manajemen sebagai profesi merupakan suatu bidang pekerjaan yang dilakukan oleh orang-orang yang memiliki keahlian dan keterampilan sebagai kader, pemimpin atau menejer pada suatu organisasi atau perusahaan tertentu.

d. Manajemen sebagai Proses

Manajemen adalah proses yang khas terdiri dari tindakan perencanaan perorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian dimana dalam masing-masing bidang tersebut digunakan ilmu pengetahuan dan keahlian yang diikuti secara berurutan dalam usaha mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.

4. Manfaat Manajemen Biaya

Informasi Manajemen Biaya merupakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola secara efektif perusahaan atau organisasi non laba baik berupa informasi keuangan tentang biaya dan pendapatan maupun informasi non keuangan yang relevan yaitu produktivitas, kualitas dan faktor kunci sukses lainnya untuk perusahaan. Fokus utama informasi manajemen biaya adalah kemanfaatan dan ketepatan waktu.

Informasi keuangan saja dapat mengakibatkan misleading karena informasi tersebut cenderung berfokus pada jangka pendek. Untuk mencapai keberhasilan yang kompetitif perusahaan perlu memfokuskan terutama pada factor-faktor yang mempunyai jangka waktu yang lebih panjang, seperti kecanggihan produk atau pemanufakturan, kualitas produk dan loyalitas pelanggan.

5. Empat Fungsi Manajemen

Akuntan manajemen mengembangkan informasi manajemen biaya bagi CFO dan para manajer lainnya untuk digunakan dalam pengelolaan perusahaan, untuk membuat perusahaan lebih kompetitif dan sukses. Informasi manajemen biaya disediakan untuk masing-masing fungsi utama manajemen yaitu:

a. Manajemen Stratejik

merupakan pengembangan posisi kompetitf sehingga keunggulan kompetitif dapat menyebabkan kesuksesan yang berkesinambungan. Strategi adalah seperangkat tujuan dan rencana tindakan yang spesifik, yang apabila dicapai akan memberikan suatu keunggulan kompetitif yang diharapkan. Manajemen stratejik (strategic manajemen) meliputi pengindentifikasian dan pengimplementasian tujuan-tujuan dan rencana-rencana.

b. Perencanaan Dan Pengambilan Keputusan

Meliputi penganggaran dan perencanaan laba, pengelolaan arus kas dan keputusan-keputusan lain yang berkaitan dengan operasi perusahaan, seperti misalnya kapan perusahaan harus menyewa atau membeli fasilitas, kapan peralatan harus diperbaiki atau harus memulai pengembangan produk baru.

c. Pengendalian Operasional

Berlangsung ketika para manajer menengah (misalnya manajer pabrik, manajer produk, manajer regional) memonitor aktivitas para manajer operasional dan para karyawan (misalnya supervisor produksi dan para kepala departemen). Sebaliknya, pengendalian manajemen merupakan evaluasi terhadap para manajer tingkat menengah oleh para menajer diatasnya (controller atau CFO).

d. Penyusunan Laporan Keuangan

Manajemen tunduk pada persyaratan pelaporan yang dikeluarkan industri sejenis, kelompok profesional yang relevan. Informasi laporan keuangan juga mencakup tiga fungsi manajemen lainnya, karena informasi ini seringkali merupakan bagian yang penting dari perencanaan, pengambilan keputusan dan manajemen stratejik

6. Manajemen Stratejik dan Manajemen Biaya Stratejik

Manajemen ini sangat penting untuk keberhasilan perusahaan, sehingga harus dibahas dalam manajemen ini. Tekanan yang timbul dari adanya kompetisi global, inovasi teknologi dan perubahan-perubahan dalam proses bisnis menyebabkan manajemen biaya ini menjadi lebih penting dan dinamis dibandingkan sebelumnya. Para manajer harus berfikir secara kompetitif dan untuk dapat melakukan hal tersebut mereka membutuhkan strategi. Mereka perlu berfikir jangka panjang.

Tekanan stratejik juga membutuhkan pemikiran yang integratif/menyeluruh, sehingga mampu mengindentifikasi dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang bersifat lintas fungsi (cross functional). Fungsi bisnis sering diidentifikasi sebagai pemasaran, produksi, keuangan dan akuntasi/controllership. Fungsi tersebut bukan dipandang sebagai permasalahan, seperti permasalah produksi, permasalahan pemasaran dan permasalahan akuntansi dan keuangan, pendekatan yang menyeluruh/integratif menggabungkan keahlian dari semua fungsi secara simultan dengan menggunakan tim yang bersifat lintas fungsi. Pendekatan yang integratif diperlukan dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan kebutuhan pelanggan, dan semua sumber daya perusahaan, dari semua fungsi, diarahkan untuk tujuan tersebut.

F. Kartu Skor Berimbang Dan Peta Strategi

1. Kartu Skor Berimbang

Kartu skor berimbang (balanced scorecard-BSC) mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan ukuran-ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi perusahaan dan dengan menyediakan sarana untuk mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan strategi perusahaan. BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan faktor-faktor penentu kesuksesan yaitu :

a. Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasi dan arus kas.

b. Perspektif pelanggan, mncakup ukuran kepuasan pelanggan.

c. Perspektif proses internal, mencakup diantaranya ukuran produktivitas dan kecepatan.

d. Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam pelatihan karyawan dan jumlah hak paten atau produk baru.

BSC memberikan empat keuntungan potensial yakni :

a. Keuntungan kartu skor berimbang diantaranya :

ü Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis.Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan perhatian manajer pada CSF yang secara strategis relevan, dan memberikan meraka penghargaan atas pencapaian faktor-faktor ini.

ü Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan penghargaan atas pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru.

ü Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer.

ü Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perusahaan untuk mencapai faktor-faktor penentu kesuksesan.

b. Mengimplementasikan kartu skor berimbang diantaranya harus :

ü Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak.

ü Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan.

ü Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh manajer dan karyawan yang memahami dan menerima kartu skor.

ü Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai strategi organisasi dan perubahan sumber daya.

ü Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi.

ü Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi pada kartu skor.

ü Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses bagi mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi juga aman, hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memiliki informasi.

c. Kartu skor berimbang mencerminkan strategi.

d. Penentuan waktu, sebab-akibat, dan ukuran terkemuka dalam kartu skor berimbang.

2. Peta Strategi

Peta strategi (strategy map) merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perspektif BSC. Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukan bagaimana pencapaian tujuan dalam setiap perspektif memengaruhi pencapaian tujuan dalam perspektif lainnya, dan pada akhirnya keseluruhan kesuksesan perusahaan.

Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan, dan untuk perusahaan publik secara khusus, dalam nilai bagi pemegang saham. Dengan demikian, perspektif keuangan dalam BSC menjadi tujuan akhir dalam peta strategi.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Analisis rantai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan.

Kartu skor berimbang (balanced scorecard-BSC) mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan ukuran-ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi perusahaan dan dengan menyediakan sarana untuk mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan strategi perusahaan. Sedangkan Peta strategi (strategy map) merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perspektif BSC.

B. SARAN

Sebagai calon pemimpin yang teliti dan pintar, kita harus pandai melakukan sebuah penyusunan strategi dalam sebuah usaha. Karena sebuah usaha kita harus tahu titik lemah dan peluang yang akan di ambil resikoya agar usaha yang kita jalankan dapat berkembang dengan baik. Sehingga pemahaman tentang implementasi strategi: rantai nilai, dan kartu skor perlu kita miliki. Dan untuk pembaca lebih banyak lah membaca dan mencari referensi tentang apa itu implementasi strategi: rantai nilai, dan kartu skor .

DAFTAR PUSTAKA

https://www.researchgate.net/publication/265011432_ESTIMASI_SISTEM_PERMINTAAN_DAN_PENAWARAN_DAGING_SAPI_DI_PROPINSI_LAMPUNG ( di akses pada tanggal 10 oktober 2017)

http://organisasi.org/pengertian-permintaan-dan-penawaran-hukum-faktor-yang-mempengaruhi ( di akses pada tanggal 10 oktober 2017)

http://www.scribd.com/doc/44426617/Makalah-Ekonomi-Permintaan-dan-Penawaran ( di akses pada tanggal 11 oktober 2017)

https://dokumen.tips/documents/estimasi-biaya-penawaran.html ( di akses pada tanggal 12 oktober 2017)