MAKALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN, SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung jawab.

Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.

Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

B.     Rumusan Masalah

1.      Apa itu pusat pertanggungjawaban ?

2.      Bagaimana karakteristik pusat pertanggungjawaban ?

3.      Bagaimana sifat pusat pertanggungjawaban ?

4.      Bagaimana cara kerja pusat pertanggungjawaban ?

5.      Bagaimana peranan laba dalam pusat pertanggungjawaban ?

6.      Apa saja jenis jenis pusat pertanggungjawaban ?

C.    Tujuan

1.      Untuk mengetahui definisi pusat pertanggungjawaban

2.      Untuk mengetahui karakteristik  pusat pertanggungjawaban

3.      Untuk mengetahui sifat pusat pertanggungjawaban

4.      Untuk mengetahui cara kerja  pusat pertanggungjawaban

5.      Untuk mengetahui peranan laba dalam pusat pertanggungjawaban

6.      Untuk mengetahui jenis jenis pusat pertanggungjawaban

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.

Defenisi pusat pertanggungjawaban dapat di simpulkan sebagai berikut:

1.        Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.

2.        Fungsi pusat pertanggungjawaban adalah sebagai mengimplementasikan strategitertentu untuk mencapai tujuan perusahaan.

3.        Pusat pertanggungjawaban memperoleh input yang akan digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan (aktivitas)-nya dan menghasilkan output.

4.        Output suatu pusat pertanggungjawaban juga bisa menjadi input untuk pusat pertanggungjawaban yang lain.

5.        Manajer pusat pertanggungjawaban bertanggungjawab untuk memastikanhubungan optimal antara input dengan output.

6.        Hubungan antara input dan output ada yang bersifat timbal balik dan langsung,tetapi ada juga yang bersifat tidak langsung.

7.        Mengukur input biasanya lebih mudah karena terdapat ukuran-ukuran fisik yang jelas (nilai moneter, jumlah tertentu, dlsb).

8.        Mengukur output lebih sulit dilakukan, karena terkadang tidak terdapat ukuran fisik dan hubungan dengan input yang jelas, sehingga dibutuhkan angka-angka pengganti (surrogate numbers).

Kinerja pusat pertanggungjawaban diukur dengan dua kriteria yaitu efisiensi danefektivitas.

a.         Efisiensi merupakan rasio (perbandingan) antara input dengan output.

b.        Efektivitas merupakan rasio (perbandingan) antara output yang dihasilkan dengantujuannya

B.      Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.

Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.

C.       Sifat Pusat Tanggung Jawab

a.         Mewujudkan Satu atau lebih maksud (cita-cita organisasi)

b.         Pusat tanggung jawab bertugas untuk mengimplementasikan strategi yang telah disusun oleh manajer senior dalam rangka mencapai cita-cita organisasi.

D.      Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab

1.    Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output.Sumber daya yang digunakan (bahan baku, tenaga kerja, jasa-jasa) diukur dari biayanya. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.Proses dalam mengerjakannya menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya. Dapat dibedakan menjadi tiga yaitu :

a.       Langsung.

Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi bagian fisik dari barang jadi yang merupakan output.

b.      Tidak Langsung.

Departemen pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan.

c.       Kabur.

Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan pengembangan yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun.       

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

2.    Pengukuran input dan output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter ( uang ). Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.      Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.

3.    Efisiensi dan efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya. Efisiensi adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:

a.       Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama. Hal ini berarti bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien.

b.      Pusat tanggung jawab A menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya dengan pusat tanggung jawab B, namun memproduksi output dengan jumlah yang lebih besar. Hal ini berarti bahwa input yang digunakan adalah sama, namun outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur kuantitatif untuk menentukan tingkat efisiensinya sehingga hal ini merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan. Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif. Kelemahan utama, biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

E.       Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena bagi perusahaan yang berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan.  Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), yang merupakan ukuran efisiensi.

F.        Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

1.         Pusat Pendapatan.

2.         Pusat Beban.

3.         Pusat Laba.

4.         Pusat Investasi

1.    Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara
langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran tidak  berwenang untuk menentukan harga pokok ataupun harga jual produk yangdihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama kinerjanya adalah pendapatan yang diperolehdari pemasaran produk tersebut.

2.    Pusat Biaya (Pusat Beban)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu

ü  pusat beban teknik 

ü  pusat beban kebijakan

a.    Pusat Biaya Tehnik

Pusat biaya tehnik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknis sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif tepat dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

ü  Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

ü  Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

ü  Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

ü  Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian.Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akandibandingkan dengan beban standar. Disamping itu pusat beban teknik jugamempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan

b.   Pusat Biaya Kebijakan

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa diukur secara moneter.

Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubunganmasyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitiandan pengembangan (R & D).

Ciri-ciri pengendalian pusat beban kebijakan:

a)        Setiap kegiatan harus dilakukan penyusunan anggarannya. Pendekatan dalam penyusunan anggaran yang bisa digunakan adalah management by objective(suatu proses formal, dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran untuk evaluasi kinerjanya), yang bisa dilakukan dengan incremental budget (bebansekarang dijadikan dasar) atau zero-base review (anggaran selalu ditinjauulang).

b)        Beban yang dikeluarkan jumlahnya bervariasi.

c)        Keuangan dikendalikan dengan partisipasi para manajer dalam perencanaan dan pelaksanaannya.

d)       Kinerja ditentukan dengan kemampuan manajer untuk menggunakan bebansesuai dengan jumlah yang dianggarkan.Setiap pusat beban kebijakan lebih banyak mengalami kesulitan dalammenghubungkan antara input dengan hasil yang akan diperoleh dan keinginan yang besar untuk menunjukkan kinerja terbaik (sehingga seolah-olah kurang selarasdengan tujuan)

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen, bahwa:

“Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang terjadinya danvariabilitasnya ditentukan berdasar kebijakan manajemen. Biaya kebijakantidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya.”

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keluaran pusat biaya kebijakantidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubunganyang nyata dengan masukannya.Pusat biaya kebijakan tidak dapat dinilai efisiensinya karena keluaran yangdihasilkan sulit diukur dan tidak dapat dibandingkan dengan masukannya.Efektivitas pusat biaya kebijakan dinilai berdasarkan kaitan antara keluaran yangdihasilkan dengan target yang telah ditetapkan.

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem pengendalian Manajemen:

“Pengendalian pusat beban kebijakan mempunyai karakteristik khusus yangberbeda dengan pengendalian pusat beban teknis terutama dalam hal ini :

ü  Penyusunan anggaran

ü  Tipe pengendalian yang digunakan

ü  Pengukuran prestasi manajer

ü  Pemilihan manajer

ü  Pemeliharaan ikllim organisasi

ü  Penentuan proporsi biaya teknis.”

1)        Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a.    Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

b.    Bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu :

a)        Anggaran Inkremental

Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya kini yang selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan lainnya.Kekurangan pembuatan anggaran inkremental,yaitu :

ü Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

ü Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan berusaha agar permintaannya dikabulkan.

b)        Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)

Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisi setiap pusat kebijakan berdasar jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka panjang, misalnya lima tahun.Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :

ü Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain, namun sulit dilakukan.

ü Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak mengkonsumsi waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji.

ü Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan “statua quo”.

c)      Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

d)     Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

e)      Pengukuran Kinerja

Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan tidak ada pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak lebih dahulu.

2)        Tipe Pengendalian Yang Di Gunakan

Tipe PengendalianTujuan anggaran pusat beban kebijakan adalah untuk memungkinkanmanajemen pusat biaya kebijakan mengendalikan biaya dengan cara ikut berperanserta dalam perencanaan tugas-tugas dan anggaran biayanya. Biaya dikendalikandiantaranya dengan cara menyusun anggaran biaya yang jumlahnya harus sedekatmungkin dengan biaya sesungguhnya

3)        Pengukuran Prestasi

Dalam pusat beban kebijakan, laporan prestasi tidak digunakan untuk menilaiefisiensi pusat beban kebijakan. Anggaran pusat beban kebijakan merupakankesanggupan manajernya untuk melaksanakan tugas yang direncanakan dengan biayayang tidak boleh melebihi anggarannya tanpa persetujuan manajemen puncak terlebihdahulu.

4)        Pemilihan Manajer 

Salah satu syarat penting agar dapat mengendalikan pusat beban kebijakanadalah pemilihan manajer yang baik untuk memimpin pusat beban tersebut. Manajer tersebut harus mempunyai kemampuan teknis yang diperlukan untuk mengendalikantugas-tugas yang dilaksanakan dalam departemennya. Dan kemampuan pengelolaanyang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan tugas-tugas kearah pencapaian tujuanorganisasi yang dipimpinnya.

5)        Pemeliharaan Iklim Organisasi

Iklim yang baik maksudnya adanya pengakuan penghagaan terhadap semuatugas yang dilaksanakan oleh para pelaksanan dan para pelaksanan harusmemperhatikan biaya untuk melaksanakan tugasnya jangan sampai melampauianggarannya.

6)        Penentuan Proporsi Biaya teknik 

Perlu diperhatikan bahwa sebagian kecil dalam pusat beban kebijakanmungkin merupakan biaya teknik dalam departemennya. Hal ini dapat dilakukandengan cara mengidentifikasi tugas-tugas rutin karena sebagian biaya tugas-tugasrutin biasanya merupakan biaya teknik sehingga tugas ini dapat diidentifikasimasukan dan keluarannya dan dapat teknik pada departemennya, manajer pusat  beban kebijakan dapat dengan baik mengendalikan sebagian biaya departemennya,meskipun jumlahnya relativ kecil.

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajementerdapat beberapa jenis pusat biaya kebijakan yang umumnya ada pada suatuorganisasi, yaitu

ü Pusat administrasi

ü Pusat penelitian dan pengembangan

ü Pusat pemasaran”

1)      Pusat Administratif dan Pusat Pendukung

Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi sebagai penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh.Pusat pendukung merupakan unit-unit pendukung yang menyediakanlayanankepada pusat tanggung jawab.

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.

a.    Masalah Pengendalian

1)   Kesulitan pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menempatkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

2)   Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Dengan tidak adanya keselarasan cita-cita antara manajer dengan staff di suatu organisasi akan mengakibatkan terabaiakannya kesejahteraan perusahaan.

b.   Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran berupa pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini :

1)   Biaya minimal yang harus ada.

2)   Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan

3)   Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya.

2)      Pusat Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas pada litbang merupakan satu kesatuan rangkaian yang mana penelitian dasar merupakan titik awal dan diakhiri dengan pengujian produk.

a.    Masalah pengendalian:

1)   Kesulitan menghubungkan hasil dengan input. Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.

2)   Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan kebutuhan organisasi.

b.    Penelitian Dasar Meliputi :

1)   Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.

2)   Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

c.    Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program di tambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak di rencanakan, hal tersebut biasanya di tinjau setiap tahunnya oleh manajer senior.

d.   Anggaran Tahunan

Perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang di perkirakan selama periode anggaran.

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

e.    Pengukuran Kinerja

Hampir semua perusahaan secara regular mem-bandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyak yang dijalankan guna membantu para manajer  dipusat tanggung jawab dalam me-rencanakan pengeluaran mereka

 Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

ü  Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang dilakukan.

ü  Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

3)        Pusat Pemasaran

Pusat pemasaranadalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitas-aktivitasnya mencakup:

ü aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting).

ü aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling).

b.   Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :

1)   Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2)   Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

3.    Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.

Manfaat pusat laba, menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1)      Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

2)      Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

3)      Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

4)      Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

5)      Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

..

4.    Pusat Investasi

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar.

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.

Defenisi pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban terdapat empat pusat yatitu : pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi.  Dimana  pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin.

B.     Saran

Sebagai manajer dari setiap pusat-pusat pertanggungjwaban hendaknya dapat menampilkan  sikap tanggungjawab yang baik sehingga mampu menyelesaikan tugas-tugas dengan baik sesuai dengan wewenang yang berikan direktur utama. Sedangkan untuk direktur utama sendiri hendaknya tetap mengontrol dengan baik kinerja dari setiap manajer-manejer pusat pertanggungjawaban.. Dan untuk pembaca lebih banyak lah membaca dan mencari referensi tentang apa itu dan bagaimana menerapkan dan memaknai pusat pertanggungjawaban itu sendiri.